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全文字数：1654 阅读时间：5分钟相信许多精益从业者对TBP（T B P）丰田工作方法已经不陌生。但时至今日，许多资料甚至公开出版的书籍仍然对这一概念莫衷一是。有的将其简化归纳为类似8D的问题解决格式，有的把这个概念描述成PDCA的升级版。不可否认，这一方法论体系有类似8D的问题分析结构化流程，也遵循了PDCA的改进循环，但是机械地把TBP理解丐种问题解决的工具显然不足以解释为何丰田自上而下如此注重。事实上，TBP有非常明确的产生背景以及推行的目的。21世纪初，丰田在日本面临的是老龄化社会状态下，永续经营的挑战，老员工的工作能力和干劲急需要能很好地传承到年轻员工这一代；另一方面，需要把制造领域常年积累的消除浪费和持续改善的理念方法贯彻到整个价值链的其他区域，包闬售等非生产领域。在国际市场上，丰田的快速扩张则带来复制本土成功运营模式和培养当地人才的巨大挑战，以前在本土可以奏效的、隐性亄些管理诀窍，必须通过提炼得以书面化、显性化，以保证集团上下核心理念的贯彻实施。因此，开发TBP的目的，就是为了要在日常业务实践中更好地培养符合丰田价值理念的人（人财）!培养过程就是业务精进过程，业务发展的过程内嵌着培养人才的具体运作，这就是丰田育人和成事的双螺旋DNA。如果我们再来仔细剖析丰田TBP的构成，你就会发现这个“做好事”和“育好人”的DNA非常清晰地内化和呈现在组织和运作过程中。我个人把其中的“做成事”理解为冷色调的理智亄面。TBP促进组织或个体科学地对工作任务步骤进行统筹安排，需要在谋事过程中对事实、数据进行定义、测量、纠偏和控制，以实现组织业务的高效运转，TBP的八大步骤以及各步骤底下24个具体行动中的绝大部分内容体现的就是这一理性思维。这就要求做事的人，必须对个人或者组织的工作的目标、作业的内容、职责的所在、处事之流程、流程间的衔接、改善的方法有通透的理解和修为。合格的管理者应当学会利用做事的仏个环节，为团队成员创造出可以学习以及深化流程和改善知识的条件。当育人成为做成事的任务之一，改善就有了更广阔的视野，工作知识和技能成为当然的管理对象。相对应“育好人”不仅仅是理性层面的，我把这其中的因素理解为TBP的暖色调的情感的层面。TBP要求组织和个体能有热情、意志、决心，并能自主自发排除障碍去实现既定的方针目标。如果你完整地阅读TBP的官方资料，你会发现丰田非常强调TBP实践的条件---十大基本意识，包括有客户至上、当事者意识、诚实、正直等看似抽象的精神层面的要求。而TBP八大步骤下面的24个具体行动中，也有类似的带有精神层面的词汇（如：下定解决问题的决心、抛弃先入为主的概念、齐心协力、迅速贯彻、永不言弃等）。这些“育好人”的具体培养目标，无疑为做成事的工具性质的方法论注入了强大的动力和活力。同时这又对管理者提出了明确的能力要求：不是业务熟练的人就是管理者，需要有强大的自驱力以身作则，同时修炼自己的教练能力，激发员工工作热情、启发员工智慧，鼓励和引导员工接受、认同、承诺和奉行持续改进。这又为改善提供了一条通道，即工作者的态度的测量、改善、提升。PRACTICE  TBP对此，我深有体会。笔者曾经辅导一个团队做某产品喷涂下线后划伤问题的改善。整个过霋要来自不同区域和功能部门的成员参与，要对产品从喷涂线下线到上托暂存、转运、上线检验，再到装配和打包等所有划伤的相关信息和数据有明确的把握和科学分析。项目的推进过程中，我们运用TBP的“客户至上”理念调动员工参与改善，获得了良好的效果。当时我们要求每个作业环节以客户（下一道）的价值诉求作为工作指针，进行作业梳理。例如仓储作业，我们要求仓储主管和作业员到场，一同查看当前存储环境和条件，并且说出下一个环节（内部物流人员）期望他们能够交付的事实内容。通过这个环节，大家一下意识到以前只管进、销、存这个传统仓储的业务流程，物品防护、物流通道效率、作业安全等通通被忽略了，而当他们脱离了本位主义，重新思考所做的工作的过程和结果是否与客户价值相悖时，改善的力量就涌现了！大家都立即行动对这一区域进行了改善。综上，我个人的体会是，TBP的提出是服务于丰田的经营战略的。在目标上，丰田的TBP要实现的是以业务流弋展为载体，锻炼和激活个体，培养人思考的习惯和思考方法，通过发掘人的潜能，培养人的关键能力来驱动业务流程自主稳定地开展。《维豪精益大讲堂》第八专栏-TBP，用了一整个专栏的篇幅来说明TBP，虽说这一套体系为丰田所独有，却值得我们所有人细细琢磨和学习！图片来源网络 侵权联删关注国际精益智造云学院平台领取新客专属礼包还有更多满减优惠券等您来领用！